Specyfikacja wymagań funkcjonalnych zawiera:

1. Przypadki użycia w tym aktorzy czyli role w procesach oraz integracja czyli inne systemy jako użytkownicy (aktorzy) - zasady wymiany danych z innymi systemami

2. Ograniczenia w tym:

a. Ograniczenia wydajnościowe - objętości baz danych, prędkości dostępu, szybkość wykonywania operacji.

b. Ograniczenia techniczne - systemy operacyjne, systemy telekomunikacyjne, technologie programistyczne.

c. Ograniczenia praw i metod dostępu do systemu.

d. Ograniczenia na maksymalne ryzyko funkcjonowania czyli bezpieczeństwo danych ( kopie awaryjne, procedury awaryjne).

Droga do osiągnięcia tej specyfikacji to:

1. Udokumentowanie mierzalnych celów biznesowych - lista i opis.

2. Analiza i model procesów biznesowych

a. Czynności -> przypadku użycia

b. Role -> aktorzy w systemie

Definicje procedur i procesów budzą wiele emocji więc postanowiłem je zebrać i spisać w formie w jakiej sam ich używam.Powstały one na bazie klasycznych definicji jednak terminologia nawiązuje do modeli procesów i analizy obiektowej oraz przede wszytkim teorii łańcucha wartości M.E.Portera. Jako, że osobiście jestem zwolennikiem uproszczeń niż komplikacji przy definiowaniu procedury posłużyłem się pojęciem ograniczenia z ogólnej teorii systemów. W metodykach modelowania, które stosuję funckjonują więc proste i rozłączne definicje oraz ich ograniczenia zamiast wielu pojęć, których definicje na siebie zachodzą, wymagających uwagi przy ich stosowaniu.

Procesy biznesowe, procedury, produkty

1. Produkt: byt (przedmiot, treść lub zdarzenie) przedstawiający sobą dla kogokolwiek wartość w oderwaniu od jego wytwórcy (np. książka ma wartość dla czytelnika mimo braku kontaktu z jej autorem i drukarnią, zburzony dom ma wartość jako oczyszczone pole nowej budowy i nie ma znaczenia kto i jak go wysadził w powietrze).

2. Proces: abstrakcja obrazująca (modelująca) działanie lub zespół działań, którego celem jest wytworzenie jasno określonego produktu; do wytworzenia produktu proces wymaga zasobów (człowiek, maszyny) a jeżeli jest procesem przetwórczym a nie twórczym, wymaga dodatkowo innych produktów (surowców); proces ma więc wejście i wyjście oraz wymaga zasobów, tworzenie produktu może być w jakiś sposób ograniczone.

3. Podproces: proces tworzący produkt swojego procesu nadrzędnego, jeżeli jeden produkt może składać się z elementów składowych będących także prostszymi produktami proces taki także może składać się prostszych procesów składowych tworzących produkty składowe, innymi słowy proces może zawierać podprocesy (procesy składowe, podrzędne).

4. Proces elementarny: proces tworzący produkt będący niepodzielnym bytem (nie wyróżniono podprocesów). Jeżeli dany produkt jest niepodzielnym bytem lub składa się z bytów, których samodzielne istnienie jest niemożliwe lub nielogiczne w danej sytuacji to proces, który tworzy taki produkt nazywamy procesem elementarnym.

5. Procedura: jest to opis wytworzenia produktu w procesie (realizacja procesu, jego implementacja); zawiera specyfikację prac (czynności lub podprocesów) jakie muszą zostać wykonane wraz z kolejnością ich wykonywania by produkt powstał, procedura stanowi ograniczenie mówiące, że inaczej tego produktu nie można wytworzyć; jeżeli takiego ograniczenia nie ma procedur nie tworzy się.

Przykład: samochód składa się z tysięcy podzespołów, proces wyprodukowania samochodu ma tysiące procesów elementarnych, które mogą być grupowane np. w proces powstania (produkcji) zespołu napędowego. Proces tworzenia elementu karoserii, np. pokrywy silnika, jest procesem elementarnym gdyż element taki ma wartość pod warunkiem że jego wytworzenie zostało całkowicie ukończone. Wytłaczanie, oczyszczanie i lakierowane niepodzielnego elementu karoserii jest opisywane procedurą mówiącą co i w jakiej kolejności należy wykonać. Jednak montaż samochodu z podzespołów, czyli to jakie i w jakiej kolejności podzespoły należy zmontować w montowni, jest także procedurą, tu procedurą montażu. Procedura jest scenariuszem, który opisuje jakie produkty składowe i w jakiej kolejności muszą zostać wytworzone. Jeżeli końcowe mycie samochodu można przeprowadzić na wiele różnych sposobów tworzenie procedury nie jest potrzebne, proces mycia i jego przeprowadzenie pozostawiamy kompetencji osoby odpowiedzialnej za jego umycie. Jest tak dlatego, że szczegóły procesu mycia nie są aż tak istotne (nie są ograniczeniem), celem (produktem) jest czysty samochód.

Niekończące się żarty na temat inżynierii systemów, a szczególności inżynierii wymagan owocują takimi właśnie rysunkami nie pozbawionymi zresztą prawdy..

Powyższy "model" jest chyba ilustracją wyników badań: ponad 80% projektów IT to porażki w tym w 100% podawano źle określone i źle udokumentowane wymagnia. Warto więć chyba tworzyc poprawne formalnie i skuteczne modele...

Jak już na jednej z tych grup napisałem, rysunki zawsze można sprzedawać i są tacy co je kupują, modelowanie zaś to wstęp do analizy modelowanego zjawiska, a jest nim także proces biznesowy.

Czym sie różni rysunek wieży Eiffla od modelu tejże wieży? No tym, że rysunek poza tym, że nie raz ładnie wygląda na ścianie nie przyda się do analizy odporności wieży na podmuchy wiatru, nie przyda się do oceny jej sztywności, nie przyda sie nawet do dokładnego wyliczenia ile czasu jaki będzie spadał z niej samobójca (teraz jest siatka więc już nie spadają). Tutaj powiemy troszkę o modelach jakimi są także mapy procesów, nie będziemy modelowali statków.

Prawdziwy model

Model to przede wszystkim narzędzie analityczne i komunikacyjne. Analityczne bo powinien bez potrzeby kontaktu z rzeczywistym pierwowzorem zachowywać sie tak jak on (w wybranym kontekście oczywiście). Komunikacyjny bo powinien być zrozumiały dla osoby nie biorącej udziału w jego tworzeniu. Po trzecie model powinien odwzorowywać istotę badanego zjawiska a nie kopiować jego poboczne cechy lub opisywać nie wnoszące nic do badania rzeczy oczywiste lub wręcz zaciemniające istotę problemu. Model wieży Eiffla do celów zbadania oporów powietrza nie musi zawierać informacji o kolorze bo zawsze wieżą można kiedyś przemalować i nie wpłynie to istotnie na jej aerodynamikę. Na tej same zasadzie rysowanie na diagramie faktu, że dokument jest komukolwiek przekazywany z ręki do ręki jest rysownictwem a nie modelowaniem.

Nie będę tu rozwijał tego wątku gdyż temat dokładnie zdefiniowałem w treści kursu ale kilka przykładów. Oferta w pewnej firmie jest tworzona przez handlowca, zatwierdza ją jego przełożony jeżeli wartość przekracza 10.000zł, handlowiec pracujący krócej niż kwartał zanosi do zatwierdzenia wszystkie swoje oferty. Na diagramie który swego czasu audytowałem było sześć czynności (sześć prostokącików) nazwanych "Przekazanie dokumentu...". Konia z rzędem temu kto pokaże tu wartość dodaną (patrz słownikowa definicja procesu biznesowego). Skoro jedna osoba dokument przygotowała a druga go czyta to oczywistym jest, że musi zostać przekazany. Nie musimy (i nie powinniśmy) pisać tego w jaki sposób sie to stało bo może to ulec zmianie bez utraty istoty procesu (następstwa czynności) ot choćby po wprowadzeniu elektronicznego obiegu dokumentów.

Pierwsza rada dla Państwa: jeżeli osoba modelująca Wam procesy umieści na diagramach czynności oczywiste to znaczy, że jest to rysownik a nie modelarz. Bo jeżeli nawet np. czynność przekazania dokumentu jest istotna z powodów czasowych a planujemy symulacje czasu trwania procesu na podstawie tego modelu to należy ją połączyć z procesem (czynnością) opracowania dokumentu bo celem procesu opracowania dokumentu jest to by znalazł sie on w rękach osoby dla której został przygotowany. Pomijam, że osobiście nie widzę nic wartościowego w takich symulacjach ale to moje subiektywne zdanie.

Drugi przykład (także z życia). W pewnej instytucji (nie mogę zdradzić jakiej niestety jest to ważna instytucja) uaktualniałem modele procesów. Jakież było moje zaskoczenie gdy znalazłem na diagramie niemalże algorytm obsługi sprzętu służącego do przekazywania depesz. Proces wysłania lub odebrania depeszy tym sprzętem jest dokładnie opisany w instrukcji obsługi. Sam proces odebrania lub wysłania zawsze ma ten sam cel, sprzęt może zostać wymieniony na nowszy jednak proces nie ulegnie zmianie a tu proszę: model instrukcji obsługi! Po drugie sprzęt jest typowy dla tego typu instytucji i umiejętność jego obsługi jest zapisana w oczekiwanych kwalifikacjach pracowników zatrudnianych w tej organizacji (zakres obowiązków w dziale kadr). Tak więc jeżeli ktoś Państwu "modeluje" kompetencje pracownika to jest to rysownik a nie modelarz.

Tak więc model procesów biznesowych, którego celem jest opisanie tego jak powstaje wartość dodana w firmie i jak jest firma zorganizowana nie powinien zawierać algorytmów pracy, opisów czynności oczywistych czy też opisów oczekiwanych kompetencji. Wtedy modele procesów są na prawdę wartościowymi dokumentami, nie są to setki stron papieru, można je przeczytać bez potrzeby wlewania w siebie litrów RedBull'a, opisują sedno rzeczy, doskonale nadają się np. do sprecyzowania wymagań na system IT czy też wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników.

Nie zapominajmy jednak, że rysownicy rozliczają się z ilości papieru a modelarze z liczby modeli a dobry model procesów jest jak wiersz: sztuką jest jego stworzenie ale do przeczytania powinna wystarczyć znajomość alfabetu. Niestety w wielu firmach spotykam sie z rysunkami i nie dziwię się, że ich prezesi nie widzą w tym sensu.

Krótko o narzędziach

Na zakończenie kilka słów o narzędziach. Modele można robić ołówkiem na papierze i jest to także dobry sposób. Można sobie troszkę ułatwić rysowanie jakimś programem do tworzenia schematów blokowych (np. mój ulubiony MS Visio). Jednak nie raz mamy do czynienia z modelami dużych organizacji, modelami zawierającymi wiele elementów i skomplikowanych zależności. Próba wykonania ich prostym narzędziem nie jest niemożliwa ale jest bardzo pracochłonna i obarczona ryzykiem powstania wielu błędów niespójności. W takich przypadkach faktycznie potrzebny jest kilku poziomowy system kontroli jakości by tego typu błędy wychwytywać, jest to jednak wyjątkowo kosztowny i czasochłonny proces (nawet kilku konsultantów zaangażowanych w wytworzenie jednego diagramu).

Na szczęście na rynku dostępne są systemy dedykowane do tego typu pracy. Powszechnie nazywane są systemami typu BPM (Business Process Management) lub bardziej rozwinięte systemy klasy CASE (Computer Aided System Engineering). Czy warto w nie inwestować? Warto. Bo wyobraźcie sobie Państwo, że Waszą pracę magisterską nafaszerowaną rysunkami z wielopoziomowym systemem rozdziałów i podrozdziałów, indeksów pojęć i przypisów zleciliście do przepisania osobie mającej do dyspozycji tylko Notatnik z systemu Windows a osoba ta rozlicza się z Wami za czas pracy. Tak właśnie wygląda praca z diagramami nie tylko w Visio a znam takich co robią to za pomocą programu do przygotowywania prezentacji. Nie twierdzę, że modele te są złe, one po prostu są koszmarnie pracochłonne i kosztowne.

Tak więc na początku projektu należy sobie zawsze odpowiedzieć na pytanie: modelarz czy rysownik. Po drugie nie kupujcie modelowania tylko płaćcie ekspertom za wsparcie w rozwiązywaniu Waszych problemów i dokumentowaniu Waszych decyzji bo model to także doskonały sposób na udokumentowanie decyzji ot choćby właśnie organizacyjnych.

W przygotowaniu artykuł o modelowaniu systemów z pomocą notacji UML jako zapis moich przemyśleń po konferencji na ten temat. Tych, którzy chcą podjąć próbę samodzielnego modelowania procesów zapraszam zaś na mój autorski kurs dostępny zdalnie: Modelowanie procesów biznesowych w analizie systemowej.

Wdrażajac systemy ERP sprzedawca chce dostarczyc to czym dysponuje. Umiejętnosc modelowania to srodek do uzgodnienia co potrzebnego klientowi możemy dostarczyc. Na kursie, oprocz poznania zarysu sztuki modelowania procesow biznesowych, nauczylem sie jeszcze jednej waznej rzeczy.

Trzeba rzetelnie opisac procesy biznesowe klienta, aby na modelu procesow pokazac jak duzo oferowany system moze zrealizowac.

Cieszę sie z uczestnictwa w kursie i wiem, ze bede swoja sztuke modelowania rozwijal. Dziekuje.

Szkolenia pracowników powinny budować w nich więź z firmą i motywować do dalszej samodzielnej pracy nad sobą. Wzrost kompetencji pracowników powinien być skutkiem szkoleń a nie ich jedynym celem. Ten drobny niuans w postrzeganiu przez pracodawcę potrzeby szkoleń to różnica pomiędzy zaganianiem do pracy a stwarzaniem warunków do pracy. Nie muszę chyba mówić, że zaganianie do pracy to niewolnictwo, które ma nie wiele wspólnego z dobrze wykonywaną pracą.

Szkolenia pracowników to inwestycja i stwierdzenie to zapewne nie jest żadnym odkryciem. Dlaczego więc szkolenia wzbudzają tyle kontrowersji w wielu firmach? Moim zdaniem są dwa kluczowe powody: nie każdy potrafi określić ich rentowność dla firmy oraz wielu właścicieli firm uważa je za czas i pieniądz stracony. Jednak szkolenia pracowników to kluczowy element strategii podnoszenia jakości i budowania przewagi rynkowej.

Jakie mamy szkolenia

Wśród wielu rodzajów szkoleń i ich typów wyróżnia sie między innymi dwa, tak zwane szkolenia miękkie i twarde.

Szkolenia miękkie to szkolenia obejmujące edukację i ćwiczenie umiejętności personalnych i rozwijania zasobów pracowników, obszary, których najczęściej dotyczą tego typu szkolenia to komunikacja, motywowanie, wpływanie na innych, umiejętności interpersonalne, negocjowanie, rozwój osobisty, itp.

Szkolenia twarde to szkolenia obejmujące edukację i ćwiczenie umiejętności w obszarach ściśle związanych z wykonywaną pracą, np. obsługa maszyn i urządzeń, wiedza z zakresu bezpieczeństwa pracy, przepisów prawnych, księgowości, zasad dokumentacji, znajomość wewnętrznych procedur, systemów, itp.

Oprócz działalności doradczej od wielu lat prowadzę szkolenia swoich klientów i wielokrotnie zastanawiałem się dlaczego stosunkowo łatwo właściciele firm akceptują szkolenia związane np. z nowozakupionymi urządzeniami (szkolenia twarde) a już trudniej wydają zgodę na szkolenia tak zwane miękkie. Szkolenia twarde to coś co nazywam przyuczeniem do zawodu lub bezpośrednie podnoszenie kwalifikacji. Szkolenia miękkie zaś uczą w twórczy sposób rozwiązywać problemy.

Księgowa pomimo tego, że powinna znać najnowsze przepisy związane z prowadzeniem rachunkowości (tę wiedzę zdobywa na szkoleniach twardych) powinna umieć rozmawiać ze współpracownikami (dlaczego tak wiele działów księgowości jest nielubianych...) i kontrahentami (ilu z nas nie lubi dzwonić do działów finansowych niektórych firm w sprawie własnych faktur?). Rozwijanie np. interpersonalnych umiejętności u pracowników pomaga bardzo w poprawie wizerunku firmy a to stanowi dużą wartość dla firmy, szczególnie teraz gdy klient przy wyborze dostawcy kieruje się już nie tylko ceną.

Uważam, że wszyscy pracownicy powinni podnosić swoje zwykłe kompetencje zawodowe ale powinni także np. umieć się sprawnie komunikować. To drugie nie oznacza li tylko potrzeby dobrej znajomości ojczystego języka (choć niektórym by się i takie szkolenia przydały). Oznacza to między innymi także umiejętności takie jak komunikacja w grupie, negocjacje, radzenie sobie z konfliktami, sprzedaż (ale nie perswazja!) czy po prostu jasne wyrażanie myśli i prowadzenie prezentacji.

Drugą ważną rzeczą jest oswajanie pracowników z potrzebą stałego rozwoju ich umiejętności. Powiedzenie kto nie idzie na przód ten stoi w miejscu to już truizm.

Jak wybrać tematykę szkoleń

Dobór szkoleń powinien odbywać sie indywidualnie. Pracownik powinien się szkolić zawsze w dwóch obszarach: związanym bezpośrednio z wykonywaną pracą oraz tym, który rozwija jego osobiste predyspozycje. Sprzedawca np. powinien uczyć się prowadzić rozmowy handlowe ale także powinien mieć możliwość uczenia się nawet elementów programowania jeżeli ma takie hobby. Dlaczego? Często wśród sprzedawców, szczególnie gdy mamy ich wielu, znajdzie się ktoś lubiący poświęcać czas na usprawnianie sobie i współpracownikom pracy. Pewnie nie ja jeden widywałem bardzo efektywne systemy wspomagające tworzenie ofert wykonane przez „zwykłego” sprzedawcę z pomocą bazy danych czy arkusza kalkulacyjnego. Żaden informatyk na tym poziomie nie zrobi tego lepiej. Inwestycja w takiego sprzedawcę zwraca sie bardzo szybko. Przykładów takich jak powyższy można mnożyć bez liku. Jak firma dojrzewa do rezygnacji z wielu drobnych programów na rzecz kompleksowego wdrożenia systemu informatycznego taki pracownik jest wręcz skarbem w kontaktach z dostawcą nowego systemu.

Planując więc szkolenia dobrze jest poświęcić troszkę trudu na poznanie własnych pracowników i docenienie ich predyspozycji. Szkolenia takie dodatkowo emocjonalnie wiążą ludzi z firmą co nieraz znacznie obniża ich rotację, która jest tak kosztowna. Bywa, że wynagrodzenie spada wtedy na drugi plan w decyzjach o zmianie pracy.

Sprecyzowanie potrzeb firmy

Tematyka szkoleń w jakie inwestujemy powinna zawsze budować przewagę rynkową firmy. To podstawowy cel szkolenia. Szkolenia twarde podnoszą kwalifikacje pracowników związane bezpośrednio z wykonywaną pracą ale szkolenia miękkie mogą budować pozytywny wizerunek firmy czy nawet rodzić i podtrzymywać dobre relacje z klientami. Nawet najlepszy konsultant będzie tylko zimnym doradcą jeżeli będzie opryskliwym mrukiem. Konsultantów warto np. uczyć negocjacji i rozwiązywania konfliktów ot choćby po to by rozmowy na temat reklamacji nie przebiegały w atmosferze wrogości a spokojnego rozwiązywania problemów. Korzyści mogą tu być nawet większe niż tylko uratowanie klienta.

Nasi partnerzy i klienci postrzegają nas także jako wsparcie w rozwiązywaniu własnych problemów. Pewien doświadczony konsultant napisał w swojej książce o współpracy z klientami: bądź dla nich rozwiązaniem problemu a nie problemem. To sentencja będąca moim zdaniem kluczem do sukcesu wszelkich usług. Wymaga to jednak nauczenia ludzi tego, że klient to ktoś kto oczekuje od nas rozwiązania swojego problemu a nie tylko dostarczenia mu „jakiegoś” produktu.

Jak więc wykonać plan szkoleń zawierający poza terminami i szkoleniami twardymi także te miękkie?

Przede wszystkim proponuje opisać sobie w planie marketingowym środki jakimi chcemy realizować poszczególne cele marketingowe. Powinny wśród nich znaleźć się także zapisy o podnoszeniu jakości usług. Nie zapominajmy, że nawet firmy logistyczne pozornie wożące tylko pudełka tak na prawdę świadczą usługi terminowego dostarczania zamówionych dóbr.

Nie ma jednak firm idealnych, każdy z nas spotyka się z problemem niedotrzymania terminu czy złej kompletacji dostawy. Nie wierzę w to, że wysoka jakość to całkowita eliminacja takich zdarzeń. Uważam, że wysoka jakość to współpraca i pomoc w rozwiązaniu problemów jakie te fakty stwarzają bo nie sądzę by można było kogokolwiek zapewnić, że na pewno na 100% termin zostanie dotrzymany. Nie przypadkiem umowy zawierają zapisy o „siłach wyższych” i polubownym rozwiązywaniu sporów.

Tak więc mając plan utrzymania i podnoszenia jakości powinniśmy stworzyć jako jego kontynuację plan szkoleń, które pomogą pracownikom realizować plan podnoszenia jakości.

Szkolenia związane z technologiami informacyjnymi

Ten temat wymaga osobnego potraktowania. Powodem jest powszechność technologii informacyjnych w firmach. Można obecnie zaryzykować stwierdzenie, że firma nie potrafiąca wykorzystać dostępnych na rynku rozwiązań informatycznych skazana jest jeśli nie na całkowite odejście to na pewno na zejście na biznesowy margines. Dlaczego?

Jednym z kluczowych elementów każdego biznesu jest zarządzanie informacją i przetwarzanie jej. Niezależnie od tego czy jest to lista kontrahentów, faktur czy lista adresatów naszych akcji promocyjnych wiedza ta i jej sprawne przetwarzanie jest elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Niezależnie więc od branży zawsze warto podnosić kwalifikacje pracowników związane z obsługą sprzętu komputerowego, korzystania z programów biurowych, internetu (nie tylko jako narzędzia do pisania listów ale także jako ogromnego źródła informacji).

Wszelkie braki w tym obszarze mszczą sie podwójnie gdyż pracownik nie radzący sobie z problemem albo zaniecha jego rozwiązania albo poprosi o wsparcie współpracownika. W pierwszym przypadku prowokujemy sytuacje kryzysowe w drugim pojawia się sytuacja gdy jeden problem absorbuje dwóch pracowników zamiast jednego co po protu zacznie podnosi koszty w firmie.

Dlatego w planie szkoleń powinny się znaleźć także szkolenia zabezpieczające pracownikom dostęp do wiedzy pomagającej im radzić sobie z nowymi technologiami.

Co poza szkoleniami

Szkolenia to nie jedyne sposoby na podnoszenie kwalifikacji. Ważne jest zachęcanie pracowników do samokształcenia. Prenumerata pism branżowych, zakup wybranych pozycji literatury fachowej do firmowej biblioteczki (kto taką ma?), prowadzenie wewnętrznych prezentacji przez współpracowników. To tylko niektóre sposoby aktywizacji pracowników i wymiany wiedzy pomiędzy nimi. Osobną kwestią jest zarządzanie wiedzą w firmie. Temat ten wybiega poza ramy tego artykułu. Zasygnalizuję tylko problem jaki obserwuję w wielu firmach: odejście pracownika w wielu firmach oznacza także utratę wielu informacji. Dlatego pozostawienie tego problemu szkodzi firmie i to coraz bardziej. Skoro jedną z kluczowych wartości firmy jest informacja jaką ona gromadzi, także w głowach swoich pracowników, to utrata jakiejkolwiek jej części jest poważną stratą dla całej firmy.

Czy wszystkie szkolenia na rynku są dobre?

Niestety rynek szkoleń, jak każdy inny rynek, obfituje w buble. Takim typowym bublem moim zdaniem jest każde szkolenie, o którym oferujący mówi, że rozwiąże ono jakikolwiek problem. Szkolenia nie rozwiązują żadnych problemów, one uczą (a przy najmniej powinny) je rozwiązywać. Drugi bubel szkoleniowy to wszelkie oferty na naukę perswazji i manipulacji. Dlaczego uważam je za buble?

Każdy projekt, szkoleniowy w szczególności, powinien być rozpatrywany w kategoriach krótko, średnio i długoterminowych. Wszelkie manipulacje na klientach mają tak zwane „krótkie nogi”. Firma, jeżeli tylko nie prowadzi polityki „spalonych mostów”, powinna się wystrzegać wszelkich działań, które mogą zostać odebrane przez partnerów jako nieetyczne. Po drugie, szkolenia preferujące wyuczone reakcje na przykładowe zdarzenia prowadzą do sytuacji, w której pracownicy nie radzą sobie z sytuacjami niestandardowymi a tych nie sposób uniknąć. Osobiście z dużą rezerwą podchodzę do szkoleń typowo warsztatowych. Te, jak nazywają je moi klienci, „teatrzyki” są na tyle nierealne, że biorący w nich udział i tak nie zachowują się naturalnie a ćwiczone sytuacje postrzegają jako nierealne. Typowym przykładem są niektóre warsztaty negocjacji czy technik sprzedaży. Różnica pomiędzy warsztatem a prawdziwymi negocjacjami jest taka jak pomiędzy grą w pokera na zapałki a grą na pieniądze. Ta pierwsza na pewno daje wiele frajdy i jest widowiskowa ale raczej nie uczy prawdziwej gry o duża stawkę w stresie.

Innego rodzaju buble szkoleniowe to szkolenia prowadzone przez osoby nie mające do tego kwalifikacji. Osoby zajmujące się daną tematyką, będące ekspertami w danej dziedzinie nie koniecznie muszą być także dobrymi nauczycielami. Jak się ustrzec przed takim bublem? Jest to trudne jednak proponuję w przypadku zamawiania szkoleń pytać o osobę prowadzącego i o oceny jakie uzyskiwał w ankietach z poprzednich szkoleń. Dobre firmy szkoleniowe prowadzą ankiety na zakończenie kursów i szkoleń. Jednym z elementów takiej ankiety jest ocena zajęć i prowadzącego. Informacje takie powinny być na życzenie udostępniane.

Kolejnym sposobem na unikanie bubli szkoleniowych jest zakup szkoleń zamkniętych. Szkolenia zamknięte to szkolenia organizowane dla pracowników jednej firmy, często w ich siedzibie. Często są one także tańsze, gdyż płacimy za czas trenera i program szkoleniowy a nie za szkolenie każdego naszego pracownika z osobna. W tym przypadku możemy sami, np. na bazie referencji, dobrać sobie nauczyciela i program szkoleniowy.

Nauka na odległość

Na zakończenie kilka słów o zdalnym nauczaniu czyli tak zwanym distant-learningu, który z uwagi na Internet jako źródło dostępu do systemu zdalnej nauki nazywany jest obecnie e-learningiem.

System ten ma zarówno wady jak i zalety. Moim zdaniem sprawdza się jako sposób na prowadzenie twardych szkoleń, których celem jest pozyskiwanie specyficznej wiedzy branżowej np. z dziedziny finansów, prawa czy obsługi komputera. Pracownik może sam zdecydować kiedy poświęca czas na szkolenie. Nie ma potrzeby by szkoleni pracownicy w tym samym czasie odrywali sie od pracy co może być nawet niemożliwe w niektórych przypadkach. Wymagają one jednak dużej samodyscypliny od osoby tak podnoszącej swoje kwalifikacje. Dużą pomocą są tu nowoczesne systemy zarządzania procesem zdalnego szkolenia jednak nie uwalniają one od potrzeby samodzielnego zarządzania swoim czasem. Odmianą szkoleń e-learning jest tak zwany blended learning. Są to szkolenia, w których kluczowe elementy zajęć prowadzone są metodą tradycyjną na szkoleniu stacjonarnym zaś dalsze poszerzanie zdobytej wiedzy odbywa się już zdalnie.

Na zakończenie

Kompetencje pracowników są jednym z kluczowych czynników sukcesu każdej firmy. Kompetencje te można zdobyć wraz z nowym pracownikiem ale jak wiemy, stałe zatrudnianie nowych ludzi i zwalnianie ich prowadzi do kosztownej rotacji kadr. Skuteczniejszą metodą budowania trwałej przewagi jest posiadanie kompetentnych pracowników i zapobieganie ich rotacji.

Uważam, że szkolenia nie powinny być prowadzone w sposób przypadkowy. Powinny być one wpisane w plan marketingowy firmy. Firma powinna mieć także opracowaną strategię utrzymywania wysokich kwalifikacji swoich pracowników. Każde szkolenie powinno mieć konkretny cel, powinien on być elementem większej całości, dobrze przemyślanej strategii budowania kompetencji w firmie. Taką strategię można opracować samemu albo zlecić jej opracowanie wyspecjalizowanej firmie usługowej.

Szanowni Koledzy,

jest jeszcze coś, co musi znaleźć się w modelu przed wdrożeniem, a nawet do zapytania ofertowego w procesie selekcji rozwiązań.

To jest wykrycie wszystkich reguł biznesowych napotkanych w przebiegu procesów. To jest bardzo istotne, gdyż pomaga stworzyć formularz oceny systemów. W końcu kupowany lub budowany dedykowany system musi wszystkie reguły istniejące w danej firmie realizować.

Przykład: w systemach B2B (Zakupy) musi być możliwość ustawienia, do której godziny muszą być wyemitowane zamówienia do dostawców. Z każdym dostawcą jest to inna godzina. Jest to reguła biznesowa ustalona na poziomie umowy między obcymi podmiotami.

Lub inna reguła: jaki jest dopuszczalny czas zwrotu zakupionego towaru. Często sklepy mają swoje reguły lub korzystają z ustawowych. Taka reguła musi być w systemie zaimplementowana.

Tak więc, ja zaznaczam na moich schematach, że w danym kroku procesu funkcjonuje taka czy inna reguła.

Inne rzeczy, to punkty styku i wymiana danych między systemami uczestniczącymi w procesach. To musi być na modelu zaznaczone, bo daje obraz skali koniecznej integracji między systemami.

Teraz to ma coraz większe zastosowanie, bo wchodzi na całego SOA, co eliminuje jednorodne monolityczne systemy.

(źr. Konsultant wewnętrzny, pracownik firmy handlowej, planującej wdrożenie, ukończył mój kurs modelowania procesów.)

Zakończył się cykl szkoleń prowadzonych przez Migutmedia S.A. w ramach programu EFS. Jako trener prowadziłem szkolenia z zakresu: strategii sprzedaży, negocjacji, zarządzania produktami i marketingu i pokrewne. Średnia ocena wystawiona mi przez uczestników w skali od 1 do 5 to 4.88.

Dziękuję wszystkim, którzy brali w nich udział.

Referencje